El “Chief Future Officer”, pura curiosidad y proactividad basadas en explorar, aprender y ayudar

 

 

Las empresas intentarán que el futuro no les pille por sorpresa. Contarán con un “Chief Future Officer”, experto en una curiosidad y una proactividad basadas en explorar, aprender y ayudar. Ayudará a que la empresa tenga un plan A, un plan B, un plan C… Y lo irá trasladando a todo el equipo, porque todos tendremos una visión de futuro y planes alternativos.

Hablamos de ello con Sara Bieger (Managing Partner de AltoPartners), Juan Manuel Rodríguez Jurado (Head od Sales de Malt), Sonia Ruiz Moreno (fundadora y CEO de PrideCom) y Daniel Suárez (fundador u CEO de Zapiens) en el contexto de las tertulias Futuros B2B. Han estado dedicadas a animarnos unos a otros para reinventarnos cuanto antes como consecuencia de los cambios acelerados gestados por la crisis global que ha generado la COVID 19.

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Presentamos a continuación lo que subrayaron.

 

Ha habido muchos cambios en la gestión de personas

No solo están desbordados los abogados laboralistas. También los directivos de RRHH. Predicamos hace tiempo cambios que se han acelerado ahora: trabajo en remoto, equipos mixtos, trabajo ágil y sin intermediación…

Hemos tomado consciencia de la importancia de pararnos y reflexionar. La revolución ahora es más bien ir despacio que deprisa. Y dedicar mucho más tiempo a nuestro equipo.

Se están planteando nuevas formas de trabajar: otros espacios físicos, una nueva comunicación interna, formación en resiliencia y optimismo, modelos de liderazgo basados en la confianza y el cuidado, menos horas pero más intensas, trato personalizado…

El impacto mayor en las personas ha sido a nivel emocional, porque no podemos compartir un café, un saludo o una palmadita en la espalda. Hay que cuidar a las personas y prepararlas para volver a no se sabe muy bien qué.

Está habiendo aprendizajes muy buenos. Somos mucho más productivos y estamos teniendo reuniones organizadas, eficaces y eficientes. No hace falta viajar tanto. Aprendemos a comunicarnos y a vernos digitalmente, coordinamos agendas y ahorramos tiempo. Y va a ser más fácil la conciliación en el futuro, tras el baño de realidad del teletrabajo.

Hemos sido muy ágiles en adoptar el teletrabajo, que era algo muy excepcional. Se hablaba de empezar dentro de un par de años y ha llegado en un par de días. Pero teletrabajar no es estar siempre conectado ni trasladar la oficina a casa, donde hay otras circunstancias. Requiere construir otra comunicación y dedicar tiempo individual y colectivamente. Un buen teletrabajo implica proceso, aprendizaje y conexión emocional.

Se está reinventando la selección. Muchos puestos de antes son hoy papel mojado. Pero empieza a haber nuevos perfiles que requieren flexibilidad y se apoyan en el trabajo remoto, con un mayor interés por los freelances a los que se les abre un futuro prometedor.

 

¿Qué ha irrumpido para siempre?

El teletrabajo bien hecho no tiene vuelta atrás. Hay empresas que van a trabajar 100% en remoto. Las más vanguardistas lo eran al 50%. Pasarán a no tener oficina y que quien quiera pueda trabajar en un coworking. Habrá una flexibilidad en la que estarán prohibidas las horas extras porque será irrenunciable dedicar espacio a lo personal.

Las organizaciones serán mucho más líquidas y trabajarán por proyectos conviviendo con freelances por proyectos. Los empleados entenderán que hay una nueva relación con su empresa, que requiere disponibilidad y autoformación para estar a la última. Tendrán espacios y tiempos para reflexionar, que es la única forma para construir a largo plazo y aportar, porque se digitalizará un gran número de procesos. La responsabilidad sobre el futuro no será solo del CEO. Cada uno tendrá su parte en su parcela.

Cambiarán culturas y valores. Hará falta mantener unos principios clave con toda nuestra maestría para optimizar la escucha a todos los miembros de la tribu con la autoridad de los responsables globales. Y cultivar la atención competente, recuperando la consciencia y la corresponsabilidad.

También es momento de aclarar cuál es nuestra prioridad. Eliminar complejidades, concentrarnos en lo relevante y desarrollarlo en clave de ayudar, porque podemos ayudar en muchas cosas. Se ha generalizado un modelo de ayudar y callar. No es momento de marketing ni de monetizar ninguna ayuda. Sigamos como siempre, pero además ayudando en silencio.

 

A futuro

Hay que pensar ya qué vamos a hacer en la nueva etapa, donde el área de personas va a ser fundamental. ¿Qué mantenemos, qué cambiamos y qué transformamos? Nada va a ser igual.

Nos reinventaremos, a veces con costes muy altos. Pasaremos unos años de ajuste pero serán muy positivos a 10-15 años.

Emerge un nuevo perfil: el Chief Future Officer, como un nuevo perfil estratégico transversal a todas las áreas de la empresa. Nos ayudarán a que, igual que en los aviones, en las empresas haya no solo un plan A, sino un B, un C… E irá calando para que pensar en el futuro sea una función que todos tengamos integrada.

Asumiremos que es clave explorar, aprender y ayudar siempre, como una parte esencial de nuestras vidas. Como nos conoceremos mejor, nos ayudaremos mejor. Cambiará el chip, incorporando un cambio de actitud hacia la curiosidad y la proactividad. Pasaremos de pensar solo en nosotros a tomar la iniciativa para apoyar a los demás. Buscaremos oportunidades en vez de esperar a que nos las presenten.

Crecerá el cuarto sector: el tecnológico. Se pondrá a la cabeza junto con el sociosanitario. Sufrirán mucho otros como el turismo internacional y el deporte espectáculo.

El futuro es impensable e incalculable, porque depende de muchos. Pero cada uno podemos hacer lo nuestro.

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