Metodología para medir el impacto social en infraestructuras
Cuando la sostenibilidad necesita números, no es discurso: es decisión
Impacto social en infraestructuras: el reto que cambia la conversación
Si una infraestructura cambia un territorio… ¿por qué seguimos midiendo su impacto social “a ojo”?
Lo interesante no es decir que un proyecto aporta valor, sino poder demostrarlo con una metodología que funcione en obras distintas, ciudades distintas y fases distintas.
En un caso reciente, una compañía de infraestructuras consiguió desbloquear un reto histórico: crear un marco para medir el impacto social en infraestructuras, clasificando más de 90 tipologías, definiendo indicadores por tipo de proyecto y traduciendo el impacto a euros para facilitar decisiones.
Veamos el enfoque y por qué es replicable.
Del discurso a la metodología de medición
Impacto social en infraestructuras. Esa expresión suena bien en informes y discursos, pero se vuelve compleja cuando hay que convertirla en una metodología que sirva para proyectos reales, en contextos distintos y con equipos diversos. Impacto social en infraestructuras no es solo “hacer el bien”: es poder medir, comparar y priorizar decisiones con un lenguaje que entienda toda la organización.
Ese fue el punto de partida de una gran compañía del sector. Tenía experiencia evaluando el impacto de sus programas sociales, pero le quedaba una pieza clave por resolver: medir el impacto social que generan sus obras y sus proyectos. Es decir, el impacto social de su propia actividad de negocio.
Había explorado metodologías existentes, pero ninguna encajaba bien con las particularidades de la construcción y la gestión de infraestructuras. El proyecto estaba bloqueado y necesitaba una salida rigurosa y aplicable a múltiples tipologías.
Por qué la medición falla cuando más se necesita
El problema era la falta de encaje metodológico. En infraestructuras, cada proyecto tiene efectos sociales diferentes según el territorio, el tipo de obra, su fase (constructiva u operativa) y los actores involucrados. Sin un marco común, las comparaciones se vuelven injustas, y las decisiones terminan apoyándose en intuición o en relatos difíciles de verificar.
Aquí aparece una idea potente: cuando un reto estratégico se atasca, no siempre se desbloquea con “más reuniones” o “más consultoría”.
A veces se desbloquea con un diseño diferente del problema y con talento que pueda dedicar foco y profundidad, con acompañamiento y un objetivo claro.
El giro: convertir un bloqueo en un proyecto aplicado
La solución llegó a través de un Trabajo Fin de Máster (TFM) diseñado para resolver el desafío con enfoque aplicado, siguiendo un proceso acompañado de principio a fin. La scaleup especializada en conectar empresas con estudiantes de último año ayudó a definir el reto, publicarlo y seleccionar el perfil adecuado entre candidaturas procedentes de múltiples universidades.
Este punto es más importante de lo que parece: el éxito no depende solo del estudiante brillante, sino del diseño del reto para que sea abordable, acotado y útil para la organización. Y del acompañamiento para mantener ritmo, hitos y calidad del resultado.
De “infraestructuras” a 90 tipologías medibles
El proyecto empezó por lo esencial: entender el portfolio real de infraestructuras y ordenar el terreno. A partir de ese análisis se clasificaron más de 90 tipologías de infraestructuras. Para cada tipología se definieron 2–3 indicadores sociales clave, orientados a medir cómo cada obra transforma la comunidad o la ciudad donde se desarrolla.
Este enfoque resuelve dos fricciones habituales:
- Comparabilidad: si todos los proyectos se miden con un lenguaje común de tipologías e indicadores, los comités pueden comparar con criterio.
- Operatividad: los indicadores “bajan a tierra” la sostenibilidad: dejan de ser un concepto y pasan a ser una lista accionable, gestionable y auditable.
El paso decisivo: traducir indicadores a euros (sin perder rigor)
La gran innovación del caso fue dar un paso más: convertir los indicadores sociales en un valor económico para estimar el retorno social de la inversión en euros generados para la comunidad. Para ello se aplicó una metodología basada en Social Development Investments, que permite monetizar efectos sociales a partir de proxies y reglas de cálculo consistentes.
¿Por qué importa esto a un Comité de Dirección?
- Porque habilita un lenguaje común entre áreas: sostenibilidad, finanzas, operaciones y dirección.
- Porque facilita la toma de decisiones: priorizar proyectos, rediseñar medidas, justificar inversiones, y mejorar la comunicación con stakeholders con números que “se entienden”.
Una innovación que nace donde no se esperaba
Otro aprendizaje potente: el impulso no vino del área típica de innovación, sino de un equipo corporativo que detectó la necesidad y la convirtió en proyecto. Este tipo de casos demuestra que la innovación transversal ocurre cuando la organización se hace una pregunta adulta: “¿Qué evidencia necesitamos para decidir mejor?”.
La scaleup aportó un proceso ágil: definición del reto, selección y coordinación del talento, seguimiento de hitos y soporte académico, para que el equipo interno se concentrara en el contenido técnico.
Lo que un directivo puede copiar mañana
Este caso deja una metodología replicable, pero también un “cómo” que otras organizaciones pueden adoptar:
- Define el reto como decisión, no como estudio. ¿Qué cambiaría si tuviéramos esta métrica?
- Diseña indicadores por tipologías. Evita el “one size fits all”.
- Convierte el impacto en lenguaje económico cuando sea útil para priorizar (sin renunciar a métricas sociales).
- Asegura acompañamiento y ritmo. Talento sin estructura es potencial sin resultado.
Cuando una organización logra medir el impacto social en infraestructuras con un marco común y una traducción a valor, no solo mejora su reporting: mejora su capacidad de diseñar proyectos que dejan huella positiva y demostrable.
En un videoclip
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