De absorber startups a elegir scaleups que se conviertan en proveedores estratégicos
La innovación de la innovación
Muchos programas de innovación abierta han demostrado valor, pero hoy toca dar el siguiente paso.
La tecnología cambia rápido y la innovación ya no puede depender solo de lo que piden las áreas internas. La innovación de la innovación suma visión externa continua para descubrir nuevas prioridades.
Además, añade un segundo giro igual de importante: la relación con las nuevas soluciones no debería finalizar en una “absorción” de startups o de sus soluciones, sino con una relación cliente-proveedor con scaleups que ya tienen producto y clientes. Una relación de socios para crecer. Porque las grandes empresas no invierten en todos sus proveedores. ¿Por qué lo tienen que hacer sistemáticamente con las empresas más jóvenes?
La fortaleza de cualquier empresa está en dinamizar una red de socios excelentes. Eso es lo que viene, y ya se ve con la inteligencia artificial.
Innovación Abierta y Venture Client, versión IA
La innovación abierta y los programas tipo venture client han sido una gran noticia para muchas empresas durante estos años. Han puesto orden a una idea potente: que los equipos internos digan qué necesitan mejorar y que la organización busque fuera soluciones que encajen.
Ese modelo ha permitido hacer pruebas rápidas, aprender y, cuando la solución funciona, ampliar su uso. Ha generado mejoras reales en eficiencia, calidad, servicio y ventas.
Pero hoy aparece con fuerza una evolución lógica: la innovación de la innovación. Es el día después de los modelos actuales, en los que también irrumpe la IA. No porque estén mal, sino porque el mundo va más rápido y porque, además, la forma de relacionarnos con los nuevos proveedores también está cambiando.
Esta evolución tiene dos ángulos que se refuerzan entre sí.
Primer ángulo: sumar visión externa a la visión interna
El enfoque clásico parte de una premisa razonable: “si algo es importante, alguna unidad lo pedirá”. El problema es que lo nuevo no siempre llega como una petición. Muchas oportunidades nacen fuera debido a cambios en hábitos de consumo, en expectativas, en tecnología disponible, en lo que los clientes consideran “normal”.
Por eso, la innovación de la innovación propone un complemento sencillo:
- Visión interna para mantener foco: prioridades reales del negocio.
- Visión externa para abrir opciones: ideas que aún no han sido formuladas dentro.
Cuando esta visión externa se incorpora naturalmente de forma ordenada, no como “tendencias para comentar”, sino como oportunidades aplicables, ocurren cosas muy prácticas:
- aparecen mejoras que nadie había pedido, pero que resuelven un problema real,
- se descubren nuevas formas de hacer lo mismo con menos esfuerzo,
- se crean nuevas prioridades antes de que sea tarde, y con más margen para decidir.
El ejemplo perfecto es la inteligencia artificial. Avanza tan rápido que muchas empresas han entendido que no basta con “ir poniéndose al día”. Necesitan una visión continuamente actualizada. Por eso ya existen equipos externos especializados en IA que acompañan a la empresa, y en algunos casos incluso un Director de Inteligencia Artificial (CIAO) Externo, un especialista compulsivamente al día, que aporta criterio y guía para decidir qué aplicar y cómo hacerlo de manera útil.
Esto resume el primer ángulo: combinar lo que sabes por dentro con lo que solo se ve bien desde fuera.
Segundo ángulo: del “piloto con startup” a la relación cliente-proveedor estratégico
Hay otra evolución igual de importante. Muchos programas actuales acaban en una prueba de concepto y, a veces, con la inversión directa en la startup o en la integración de su equipo. Viene a ser lo mismo. Eso tiene valor, porque ayuda a validar.
Sin embargo, el futuro apunta a una relación entre la empresa y el emprendedor más sencilla y con más recorrido: cliente-proveedor.
¿Por qué? Por una razón obvia: las grandes empresas no invierten en todos sus proveedores. Y tampoco necesitan hacerlo para innovar bien.
En muchos casos, lo más inteligente no es “absorber” ni “convertirse en inversor”, sino comprar y desplegar soluciones de empresas que ya tienen producto, mercado y experiencia. Empresas que se convierten en socios estratégicos, pero no en participadas.
Aquí entra un matiz clave: cada vez más, la empresa no busca emprendedores en fase muy inicial. Busca scaleups, compañías que ya venden, que ya tienen un producto probado en clientes de referencia y que quieren una relación clara: “yo te aporto una solución y tú me compras como cliente”.
Eso cambia el tono del planteamiento de la innovación corportiva:
- Menos “laboratorio” y más decisión de negocio.
- Menos dependencia del fundador y más servicio estable.
- Menos conversaciones sobre inversión y más conversaciones sobre valor, precio, implantación y resultados.
Y esto, para un directivo, suele ser una gran noticia. Porque se parece más a cómo se gestiona cualquier proveedor estratégico: con niveles de servicio, objetivos, métricas y compromiso a largo plazo.
Por qué este modelo tiene más futuro
Una empresa puede tener cientos o miles de proveedores. Su riqueza no está en invertir en todos, sino en tener una red de socios excelentes y fiables. Con la innovación ocurre lo mismo.
Cuando el programa se centra en relaciones cliente-proveedor con scale-ups maduras, pasan tres cosas positivas:
- Escalas antes
Si el proveedor ya tiene producto en el mercado, la implantación suele ser más rápida. Se reduce la fase “artesanal” y aumenta la fase “operativa”. - Compras mejor
Se negocia como se negocia con un socio serio, considerando alcance, soporte, seguridad, integración, calendario, precio y resultados. Esto hace que el proyecto tenga más continuidad. - Aprendes más deprisa
Trabajar con soluciones maduras trae experiencias acumuladas sobre lo que funciona, lo que no, cómo se despliega, dónde suele fallar. Eso reduce vueltas y acelera impacto.
Cómo se combinan los dos ángulos en un programa único
La innovación de la innovación, en la práctica, puede verse así:
1) Mantén tu programa actual
Que las áreas sigan proponiendo prioridades y se sigan buscando soluciones.
2) Añade visión externa continua
Un flujo estable de ideas de fuera, traducidas a oportunidades concretas para tu negocio.
3) Prioriza proveedores con producto ya probado
En lugar de centrar el esfuerzo en fases muy tempranas, orienta el programa hacia scale-ups con soluciones en el mercado.
4) Cierra con relación cliente-proveedor
El final deseado no es “una demo bonita”. Es un acuerdo claro de servicio y despliegue, como con cualquier proveedor importante.
El resultado: menos “innovación como evento” y más “innovación como estrategia”
Cuando una empresa une visión interna y externa, y además trata estas soluciones como socios proveedor (no como apuestas de inversión), la innovación se vuelve más constante y más útil.
Y ese es el día después: no solo innovar, sino mejorar la forma de innovar.
La pregunta final para cualquier directivo es sencilla: ¿tu programa está diseñado para hacer pruebas con equipos y emporesas que puedas absorber… o para construir una red de proveedores estratégicos que te haga mejor día a día?
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