La Fundación Empresa y Sociedad: cómo una estructura ligera impulsa soluciones reales para empresas y para la sociedad
De empleo y discapacidad a tecnología aplicable: la evolución silenciosa de una fundación distinta
La evolución de la Fundación Empresa y Sociedad
¿Te pasa que oyes hablar de “innovación” y, sin embargo, lo que necesitas es una solución que funcione esta semana?
En una conversación grabada en la Bolsa de Madrid, repasamos cómo la Fundación Empresa y Sociedad ha evolucionado desde sus inicios, muy centrados en empleo e inclusión, hasta un modelo sorprendentemente ligero: estructura mínima, foco máximo, y una obsesión por la utilidad.
Hoy conecta empresas con soluciones B2B listas para implantar, impulsa una conversación necesaria sobre longevidad profesional y facilita filantropía internacional sin fricción. Si buscas ideas aplicables, aquí hay varias.
Fundación Empresa y Sociedad, el reto de seguir siendo útil cuando todo cambia
Fundación Empresa y Sociedad nace en un contexto en el que la relación entre empresa y compromiso social era mucho menos visible de lo que es hoy. En aquella etapa, el reto era sencillo de explicar y difícil de ejecutar: conseguir que las empresas miraran lo social no como un “extra”, sino como un terreno donde actuar con la misma seriedad con la que se actúa en el negocio.
La entrevista de Rodolfo Carpintier que inspira este texto se grabó en un lugar con carga simbólica: la Bolsa de Madrid.
Y no es casual. Allí se entregaron durante tres años los Premios Bolsa y Sociedad, vinculados al empleo, financiados con un porcentaje de las comisiones de un día de contratación. Esa imagen resume bien el espíritu: conectar recursos, decisión y resultados medibles.
Desde entonces, la Fundación ha cambiado varias veces de piel. No por moda, sino por un criterio simple: cuando una actividad deja de aportar valor diferencial, toca evolucionar.
Con origen en el empleo, la inclusión y los resultados que dejan huella
Durante años, el foco estuvo en el empleo y en colectivos con barreras de acceso: personas con discapacidad, desempleo de larga duración, personas inmigrantes, perfiles senior o en riesgo de exclusión. No se trataba de grandes campañas, sino de un enfoque de calado: el empleo como palanca de autonomía.
Un detalle relevante de aquella etapa es cómo se abrieron puertas a actores que no encajaban, en teoría, en el “formato típico” de fundación 100% empresarial. Cuando una organización especialmente vinculada al mundo de la discapacidad quiso participar, el criterio fue claro: si hay impacto real que construir, se colabora. Se trataba de la ONCE y su Fundación.
Esa forma de trabajar dejó algo difícil de cuantificar en una sola cifra, pero muy evidente en el tiempo: un cambio de paradigma. Cuando hoy vemos que el empleo inclusivo forma parte del lenguaje habitual de muchas organizaciones, es fácil olvidar que hubo un momento en que no era así.
Una fundación privada con la autosostenibilidad como regla innegociable
Hay una decisión que marca el modelo actual: la Fundación se financia con recursos privados, sin subvenciones ni donaciones. No es un matiz. Es una filosofía de gestión.
La lógica es directa. Si la Fundación no es capaz de autofinanciar una actividad, esa actividad no está resolviendo un problema real con suficiente valor. Y eso obliga a una disciplina poco frecuente: priorizar, medir utilidad, ajustar rápidamente y mantener una estructura eficiente.
En la práctica, esta autosostenibilidad también cambia la forma de gestionar. Porque no basta con “hacer cosas”. Hay que hacer cosas que merezcan ser sostenidas por el mercado, sin perder el propósito.
Tres líneas de trabajo actuales, conectadas por la idea de ofrecer soluciones aplicables
La evolución lleva a tres áreas que conviven con un hilo conductor: hacer que la empresa y la sociedad se beneficien de soluciones concretas, no de discursos.
Conectar empresa y emprendimiento desde el desarrollo de negocio
Aquí hay un matiz importante. El mundo emprendedor suele girar alrededor de inversión. La fundación trabaja más en el terreno donde duele de verdad: vender, abrir mercado, conseguir clientes empresariales, demostrar tracción.
El enfoque se centra en compañías que ya están escalando en B2B y buscan crecer. El valor diferencial no es prometer “visibilidad”, sino poner en juego lo que más cuesta construir: agenda, contexto y conversaciones con sentido. Y, sobre todo, un principio de comunicación muy práctico. En vez de explicar “qué hace” una solución, se explica qué caso real está resolviendo, con qué empresa y con qué resultado. Eso cambia la atención de inmediato.
Longevidad profesional, preparando a los 40 y 50 para vivir varias carreras
La segunda línea no habla tanto a quienes ya se han retirado, sino a quienes todavía están a tiempo de diseñar una transición inteligente. El mensaje es incómodo para algunos, pero liberador para muchos: la vida laboral ya no es una línea recta sino una sucesión de etapas.
Aquí el trabajo es de mentalización y hábitos. Tiene que ver con aprendizaje continuo, adaptación y autonomía. No como “tendencia”, sino como plan práctico, preparándonos para depender más de nosotros mismos trabajando por cuenta propia y menos trabajando por cuenta ajena.
Filantropía internacional, facilitando donaciones transfronterizas
Cuando un donante está en un país y el beneficiario en otro, la fiscalidad puede convertir una buena intención en un laberinto. La Fundación actúa como facilitadora dentro de una red internacional que asegura que la operación se haga correctamente en origen y destino.
El beneficiario es siempre una entidad no lucrativa, desde universidades a museos, hospitales, ONGs o proyectos ambientales. Además, hay iniciativas colaborativas de varios países enfocadas en desafíos compartidos, donde la aportación diferencial de la Fundación también pasa por acercar herramientas digitales y de gestión para que las entidades funcionen con la misma eficiencia que las organizaciones más avanzadas.
Operar con estructura mínima e impacto máximo
Otro rasgo singular es la estructura. La fundación funciona con un núcleo muy pequeño, apoyado en tecnología y colaboradores externos.
¿Qué implica esto?
Que cada actividad se ejecuta con especialistas “por proyecto”. Si hay un evento, se trabaja con expertos en eventos durante el tiempo necesario. Si hay comunicación, con los mejores perfiles durante la ventana concreta.
Además, así la Fundación prioriza el empleo por cuenta propia y el emprendimiento especializado frente al empleo directo en la propia Fundación.
Este modelo permite una agilidad que hoy ya no es una ventaja competitiva sino pura supervivencia operativa y apuesta de futuro.
En paralelo, el uso de agentes de inteligencia artificial no se plantea como espectáculo, sino como productividad real.
Gobernanza que separa representación y gestión
También ha evolucionado la gobernanza.
En vez de un patronato pensado como “escaparate de personalidades”, se separan roles: un patronato más reducido, centrado en gobierno y obligaciones internas, y un Consejo Asesor donde se ubican perfiles más públicos, que aportan confianza, criterio y red.
Es una distinción útil: la representación inspira; la gestión responde.
Una pregunta final para cualquier directivo: ¿qué harías con una red así?
La conversación termina con una idea que merece quedarse: planificar a cinco años suena casi ingenuo cuando el mundo cambia “cada cinco semanas”.
En ese contexto, el objetivo no es adivinar el futuro, sino mantenerse en tensión positiva de aprender, aplicar, ajustar y volver a aprender.
Y aquí viene la pregunta práctica. Si tu empresa pudiera acceder de forma ordenada a soluciones ya probadas, a casos reales y a contactos relevantes, ¿qué problema resolverías primero esta semana?
Si la respuesta te sale rápido, el modelo de la Fundación (ligero, autosostenible y orientado a utilidad) probablemente te interese más de lo que imaginas.
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