Crecer por adquisiciones sin empezar desde cero gracias a la tecnología del gemelo digital organizacional
Cuando el problema no son los ERP
Integrar ERP se convierte en un problema empresarial cuando una compañía crece comprando otras empresas y hereda también sus sistemas. Eso ocurrió en un grupo industrial químico formado por 28 compañías, cada una con su propia infraestructura tecnológica.
Individualmente, las filiales funcionaban. Finanzas tenía sus aplicaciones, Compras las suyas y Producción trabajaba con otras herramientas. Los datos existían.
El problema aparecía al intentar ver el conjunto.
Clientes, productos, proveedores, pedidos o ventas podían tener definiciones diferentes según el sistema. Para obtener una visión corporativa había que reconciliar información, conectar procesos y recurrir a hojas Excel para cubrir lo que las aplicaciones dejaban entre medias.
La dirección tenía entonces una pregunta incómoda: ¿cómo gestionar 28 compañías como un solo grupo cuando sus sistemas hablan idiomas distintos?
Integrar ERP sin sustituirlos
Una respuesta convencional habría sido elegir un ERP corporativo y migrar progresivamente las filiales. El grupo optó por otro camino: mantener los sistemas existentes y crear una capa común por encima de ellos.
Esta capa representa digitalmente cómo funciona la organización: sus procesos, reglas de negocio, datos y relaciones entre clientes, productos, proveedores y aplicaciones.
Es lo que se denomina un Gemelo Digital Organizacional.
La idea resulta sencilla de explicar, aunque su ejecución sea menos sencilla. Cada filial puede continuar trabajando con sus aplicaciones, mientras el grupo dispone de un modelo común para interpretar la información y gestionar procesos corporativos.
Así, el sistema financiero de una filial no necesita ser idéntico al de otra. Lo importante es que ambos puedan aportar información entendida de la misma manera por el grupo.
La tecnología deja de imponer que todos utilicen la misma herramienta para conseguir que todos compartan una misma visión del negocio.
Empezar a obtener resultados en meses
Hay otro aspecto interesante. El proyecto no se concibió como una transformación de varios años con resultados reservados para el final.
La implantación avanzó mediante entregas sucesivas.
Entre los primeros ámbitos abordados estuvieron la consolidación financiera, integración bancaria, gestión común de clientes y proveedores, compras y ventas consolidadas, presupuestos corporativos, modelos financieros y gestión integrada de compras y almacenes.
La documentación del proyecto sitúa esta evolución entre el segundo y el sexto mes.
Ese planteamiento cambia también la conversación con la dirección. En vez de pedir paciencia hasta terminar una gran migración, permite incorporar capacidades, comprobar su utilidad y modificar prioridades según aparecen nuevas necesidades.
Para un CFO o un director de operaciones, la diferencia puede ser considerable: el proyecto empieza a resolver problemas mientras continúa construyéndose.
Qué resultados perseguía el grupo
La mejora principal consistió en disponer de información integrada para las 28 compañías sin obligarlas a abandonar sus sistemas.
Finanzas y Compras pudieron trabajar con modelos corporativos antes inexistentes y la dirección obtuvo una visión conjunta del negocio.
La documentación del proyecto establecía además dos objetivos para los primeros nueve meses: mejorar un 20 % la rotación de inventarios e incrementar un 15 % el free cash flow.
Conviene distinguir los objetivos de los resultados efectivamente conseguidos. Con la información disponible, esas cifras deben entenderse como metas definidas para el proyecto, no como resultados finales acreditados.
Es una distinción importante al analizar cualquier solución tecnológica. Una presentación puede explicar qué pretende conseguir. Para decidir una inversión interesa preguntar también qué consiguió finalmente, en cuánto tiempo y bajo qué condiciones.
Antes de añadir inteligencia artificial
El caso adquiere otra dimensión con la expansión de la inteligencia artificial empresarial.
Un agente de IA puede consultar datos, preparar análisis, automatizar tareas o ayudar a tomar decisiones. Pero primero necesita entender qué significa cada dato y cómo se relaciona con los demás.
Si dos sistemas utilizan criterios diferentes para identificar un cliente o calcular una venta, añadir inteligencia artificial no resuelve automáticamente la discrepancia.
Por eso un Gemelo Digital Organizacional puede tener interés más allá de la integración actual. Construye una representación común del negocio sobre la que después pueden operar personas, aplicaciones y agentes de IA.
No hace falta empezar preguntando qué inteligencia artificial comprar. Quizá convenga preguntar antes si nuestros sistemas describen la misma empresa.
Qué debería preguntar un directivo
Para un directivo, este caso sirve sobre todo para revisar un problema propio. ¿Cuántas aplicaciones intervienen hoy para obtener una cifra corporativa fiable? ¿Cuántas horas se dedican a reconciliar datos? ¿Qué procesos se interrumpen al pasar de un departamento o filial a otro? ¿Qué inversiones tecnológicas podrían mantenerse? ¿Qué mejora concreta justificaría crear una capa común?
Las respuestas permiten saber si el problema exige sustituir sistemas o conectarlos de otra manera.
En grupos con adquisiciones frecuentes, múltiples filiales o tecnologías heredadas, conservar lo que funciona puede ser tan interesante como incorporar algo nuevo.
Si has pensado en un proyecto concreto, hablemos
Quizá mientras leías hayas pensado en una filial, un proceso financiero, una compra reciente o esa hoja Excel que inexplicablemente sigue manteniendo unido medio negocio.
Este proyecto es un caso de Uground, scaleup asociada a la Fundación Empresa y Sociedad.
La Fundación Empresa y Sociedad ayuda a directivos a conocer soluciones digitales ya aplicadas, comparar casos y explorar cómo trasladarlas a sus propios retos.
Si tienes un problema parecido en tu empresa o en tu área de responsabilidad, podemos contrastarlo personalmente, conocer otros ejemplos y explorar alternativas antes de iniciar un gran proyecto tecnológico.
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